成长背景与教育经历

张忠谋

张忠谋是家中独子，精英家庭，高干子弟，父亲是宁波一个县城的财政局长；蒋介石宁波老乡，虽然较少工作交集。他于 1931 年出生于浙江宁波。在他的童年和青少年时期，中国正经历着 14 年的抗日战争和随后 3 年的解放战争，社会动荡不安。于是他辗转多地生活与求学，包括广州、香港、上海。1949 年中国解放，张忠谋独自去美国求学，父母一年后跟随而去。

1949 年，张忠谋被父亲送往美国哈佛大学深造，是全校 1000 多位新生里唯一的中国人，在哈佛接受了一年的通识教育。张忠谋文理兼修，对英语文学的理解超越了大多数同学，熟读《荷马史诗》。

1950 年，张忠谋到麻省理工学院，专攻机械工程，后获得学士和硕士学位，考博士两次失败。直到后来参加工作以后，1961 年，德仪送张忠谋去斯坦福攻读了电机系博士。

这里有趣的事是张忠谋过去的经历让他居安思危，即便他非常喜欢和享受他在哈佛的生活，却一直担心在哈佛毕业以后，不好找工作。因为哈佛是一所文科大学，同学们都是达官显贵之后，读书只是为了挖掘兴趣，了解人生，似乎没有人考虑过，也不需要考虑生计问题。张忠谋为了更好的经济前途，选择了转学去 MIT。刚去 MIT，他是非常不习惯的，因为哈佛的同学都是演讲高手，口才了得，兴趣广泛，天文地理无所不晓。而 MIT 给他的感觉就像一所专科和技校，所有的同学整天都在工坊里焊东西，而且大多数人都很木讷，除了做工程对其他都不感兴趣。 

黄仁勋

黄仁勋 1963 年出生于中国台湾省台南市。比张忠谋晚了 30 年。家中有两个兄弟。父亲是大学生，也曾经公费留学。但是比起张忠谋黄仁勋家庭就很草根了，黄仁勋 9 岁去美国读书的时候，他既不会英语，也不会普通话，只会闽南话，可以说是被排除在中美的主流社会之外的。刚去美国读书的时候，也毫无疑问遭受到了同学的霸凌，而对比张忠谋自传，张忠谋着重提出他没有被霸凌或者孤立过。

黄仁勋读的本科大学是俄勒冈州立大学。是一所位公立大学， 2025 年全美综排第 144 名。黄仁勋选择他的原因是学费低廉，和离家近 。

对比

张忠谋可以说是典型的精英，黄仁勋是不会说普通话的草根，张忠谋与哈佛同学谈笑风生，黄仁勋遭受中学霸凌。张忠谋去美国时候已经成年，所以其实还是一个中国人，娶了中国太太。黄仁勋是典型的“FOB”，所以娶了美国白人太太作为进入美国主流社会的象征。即便如此两人却都有着明确的华人的居安思危传统，早早就开始担心生计问题。两人早期颠沛流离的生活都铸造了他们坚韧的性格，这也是中华民族传统美德，能吃苦，没苦也能硬找苦吃。

从教育背景上来看，VC 肯定是喜欢张忠谋远胜过黄仁勋。

创业历程与行业突破

张忠谋

讨论

宏观上来说，张忠谋的职业生涯是非常顺遂的，第一家公司希凡尼亚公司经营能力很差，销售和研发部门脱节，但是给与了研发部门非常大的自由度，有点像一个大学实验室，张忠谋原本并非半导体背景，加入希凡尼亚研发部门，得以有充裕的空间和时间去进行学习和研究，打下了坚实的学术基础。后面跳槽去德仪，就利用自己在希凡尼亚积累的半导体知识开始为德仪解决一个又一个研发难题，主要是以改良良率或者研发新品为主，大多数问题都是德仪其他工程师团队数年无法解决的，张忠谋和他的团队往往数月就攻克。也因此张忠谋最后成为德仪三号位，且并未因华人身份遇到升职阻力，他本人还是美国五角大楼的顾问，拥有极高权限的涉密文件阅读权。

张忠谋离开德仪的直接原因还是因为自身部门的研发不力，没有制造出当时市场上最需要的产品，最后一败涂地。背后的原因可以引申为当时德仪的董事长、总经理昏庸，没有给到张忠谋足够的人力和资金支持，即便张的半导体部门是当时最赚钱的部门，却不得不拿利润去补贴其他亏损部门，导致研发投入不足。

后来他便得到邀请去了台湾，后面就创办了台积电，当然个中阻力很大，但是整体过程却是幸运的。张忠谋最了不起的地方是以他当时的年纪，资历，行业地位，他还是愿意委曲求全，在政府、客户、投资方、员工等多方面进行斡旋，着实了不起，没有使命感，是做不到这份上的。 

值得一提的是，张在担任台湾工业技术研究院院长之前，并没有生活在台湾的经历，他其实是一个大陆人，所以他与台湾的联系并非来自乡情，而是来自于国民党。

黄仁勋

讨论

英伟达的创始人是黄仁勋（Jensen Huang）、克里斯·马拉科夫斯基（Chris Malachowsky）和柯蒂斯·普里姆（Curtis Priem）。

事实上创办英伟达最初是马拉科夫斯基和普里姆的想法；但是二人不懂商业，于是邀请了自己在 LSI 的领导黄仁勋，黄仁勋当时在 LSI 更多负责产品和销售。黄仁勋在很短的时间内自学了 MBA 知识，然后评估了马拉科夫斯基和普里姆的建议，最终接受了他们的邀请。三人平分了英伟达的股份。

1993 年，黄仁勋作为 CEO，普利姆为 CTO，马拉科夫斯基是工程 VP，三人去找红杉资本的 Don Valentine 去做融资路演，路演情况很糟糕，Don Valentine 表示没听懂，但是因为有熟人背书，且他觉得三人简历很优秀，于是决定和另一家 VC 一起投资 200 万美元，估值 600 万美元。融资过程出奇的顺利。

拿到融资后的发展可以说是出师不利，首先做图形芯片的创业公司很多，据说英伟达是硅谷第 16 家这样的企业，同质化竞争严重，由普利姆主导的前两款产品又全都失败；1996 年，公司从 100 人裁员到 30 人，黄仁勋第一次用“我们公司离破产只有 30 天”作为开场白召开了员工大会，任命了新的 CTO，放弃世嘉游戏机这类市场，转而与微软合作，专攻 PC 市场，最终取得成功，英伟达活了过来，并且后续成为图像芯片领域行业第一。

对比

张忠谋是中文语境里的企业家，但是不是 entrepreneur, 他是一个职业经理人，他从来不需要为一个企业的生与死去负责，他也不需要为发不出员工工资而自责，台积电的创办，张忠谋也没花一分钱，他也只有一个多点的股份；他背负的压力和黄仁勋完全不同。他遇到的挫折有一半是无能的上级和办公室政治，另一半是怎么在有限资源内解决客户的问题。所以张忠谋创办台积电的驱动力是自我实现，而不是经济利益。

从张忠谋的经营思路上看，他就像一个做题家，他的工作就是去解决一个个难题。所以我在阅读张忠谋自传的时候，看到张对上级的各种抱怨，我会觉得很矫情。我觉得他遇到的那些困难，是很多其他人的生活常态，以及他始终还是一个打工人视角，而不是老板视角，要知道老板总是“吝啬”的，因为员工和老板本身就存在利益博弈。

所以严格意义上来说，他的资历虽然很高，但是他的处事方式不是 VC 最喜欢的那类创业者。

黄仁勋是一个典型的创业家，VC 最喜欢的创业者类型。他不是搞研发的，但是他懂技术，懂市场。他所遭遇的问题就不像张忠谋是去解决老板给与的任务，而是自己要去创造任务，英伟达要做什么，卖给谁的问题，事实上，黄遇到的挫折也大多数是生与死的问题。半导体研发周期长，2-2.5 年，投资金额大，新一代产品往往会完全替代掉上一代产品，研发没跟上或者研发方向错误，都会让公司积累的优势瞬间瓦解。而英伟达最初只是一个创业公司，是没有犯错空间的。

思维模式

张忠谋

虽然前面说张忠谋是一个做题家，但并非贬义，他不是中国的那种“小镇做题家”，可以理解他是全世界最聪明的工程师或者科学家，他解决的是世界难题。他接受了哈佛、MIT、和斯坦福的科学训练，逻辑思维非常严谨，善于 critical thinking, 这正是大多数中国人没有的，哪怕是清北学子，这里要指出辩证思维不是逻辑思维，是不符合逻辑的，也不属于科研思维范畴。张忠谋非常善于解决别人（已经是全世界最优秀的工程师）无法解决的科学和工程难题，他是严格按照科研思维去思考，而不是依靠直觉。所以张很擅长解决客制化、定制化方案。

黄仁勋是一个直觉型人才，商业嗅觉灵敏，且富有心计（不给两位联创董事会席位），他更多的是去判断市场下一个爆品产品是什么，而且眼光很长远，不仅能看到 2-3 年内什么会火，也能看到十年以后的市场的需求，这也离不开他对技术的深入了解，可以说是一个工程师背景的销售。

其次，黄仁勋非常注重第一性原理的思考。举例说明，黄仁勋面对供应链工期问题，向拥有 20 年经验的供应链总监提出缩短 80% 工期的要求。尽管总监依据经验认为绝无可能，两人大吵一架。最终，总监通过上游供应链工厂调研，发现虽需将一个占 BOM 成本很小的小零部件成本提高 1000%，却真的实现了工期缩短 80% 的目标。

所以一开始供应链总监觉得黄仁勋不懂供应链，他认为黄是故意刁难，后面他发现黄对供应链的基本面很了解。所以他已经不关注常规基本面知识，而是突破常规思维。这也是黄仁勋鞭策员工的方式，大多数人都有惰性思维，需要逼一把，当然很多时候员工也要向上管理，逼一把老板。

黄仁勋的思维方式和我的前老板邓峰有诸多相似之处，邓峰曾经是网络安全企业 Netscreen 的创始人，补充一下背景知识。

我曾经向邓峰推荐一家类似极兔快递的非洲物流企业，他当时提出诸如非洲道路通勤平均速度、通勤状况、现有公路比例及未来趋势，以及可提升物流效率的工具或科技等一系列看似超出常规 VC 范畴的问题。这些问题我当时觉得都和企业基本面关联度较低。但实际上，邓峰早已洞悉基本面，也认为我具备了解基本面的能力，所以他需要我或者企业具备解答更深层次问题的能力。

由此可见，邓峰和黄仁勋都不将目光局限于企业供应链当下的效率水平和财务状况，而是着眼于供应链体系未来的迭代方向。但是角色不同，行动有别：黄仁勋作为经营者，积极主动地去推动供应链的迭代，解决现存问题；邓峰作为投资人，通过提出问题，判断被投资企业的 CEO 或者推荐人（我）是否具备像黄仁勋一样的前瞻性思维与执行能力 。可惜我当时是完全无法理解的，这个也是笔者后来经营公司之后才逐渐体会的。

另外一个例子是邓峰在公司内部时常抛出问题，例如企业的下一代产品为何、行业的下一个发展趋势以及技术的未来走向等，他非常关注会不会有一个新东西出来把现在这个产品彻底颠覆掉。而且他希望我能给出一个明确的下一代技术趋势的观点，然后基于此进行反复研究、确认、论证，沟通细致入微；他鲜少关注企业当下的财务数据。起初，我对此深感困惑，难以理解这种决策思维。

无独有偶，黄仁勋也有着类似的思考方式。以半导体企业为例，当下产品所占的市场份额，根本无法保障企业在未来两到三年的竞争力。遵循摩尔定律，每两年或两年半就会有新一代产品问世，这足以使整个市场格局发生天翻地覆的变化。在这一过程中，有的企业会逐渐掉队，陷入一蹶不振的困境，像曾经辉煌的 Intel 如今就面临挑战；而有的企业则可能否极泰来，AMD 便是成功实现逆袭的典型。所以，能够洞察下一代产品、市场与技术趋势，无疑是这个领域最为可贵的品质。

例如，黄仁勋在力推 CUDA 技术时，遭遇了重重阻碍：

市场层面：当时市场上开发者对 CUDA 接受度低，他们习惯使用原来的工具，觉得没有必要更换，导致 CUDA 虽有技术优势但缺乏市场需求。

成本层面：为了支持 CUDA，英伟达在 GPU 中增加逻辑电路，致使芯片面积变大、散热量提高、故障率飙升。而且内置 CUDA 使英伟达 GPU 的成本几乎翻倍，但黄仁勋又不敢提价，同时销量也不见增长。

资本层面：英伟达市值在 CUDA 发布 2 年后下跌超过 70%，股东们十分着急，要求黄仁勋停止开发 CUDA。甚至英伟达首席深度学习研究员也曾表示过怀疑。

资金投入层面：黄仁勋一度拿出英伟达营收的 1/6 投进 CUDA 项目，在 CUDA 发布后的 10 年，一共投了上百亿美元。

但是黄仁勋却依旧坚持自己的判断，黄仁勋认为 GPU 搞通用计算是未来趋势，将会既有速度又有通用性，能极大提升计算效率。他认为 CUDA 会引领超级计算的发展，是能够改变世界的技术，所以认为砸钱是值得的。

而黄仁勋的这个思维方式和张忠谋是不太一样的。黄仁勋更倾向于前瞻式思维，着眼未来趋势，大胆押注新兴技术方向，像他力排众议坚持 CUDA 技术研发，提前布局通用计算领域，为英伟达在人工智能时代的崛起奠定基础。其实邓峰想要的创业者就是类似黄仁勋这样的创业者，二人的思维方式如出一辙。这个是当时的我完全无法体会的。那时，我的财务模型思维还停留在以连锁门店扩张类比企业发展的模式上。我把当下的企业看作单店模型，认为未来的增长就像多店模型，即企业的成长主要依赖于不断开设新门店，通过扩大规模来实现增长 。

而张忠谋则运用科研思维，先全面回顾历史上所有相关技术研究，梳理过往技术弊端，再针对性地提出新的解决方案，逐一攻克，在创办台积电时候，他认为晶圆代工一定是未来产业趋势。

我说实话，我过去受到的教育和训练，使得我更容易理解和运用张忠谋的思维，因为产业链格局的推断还是比预测下一代半导体产品要更有迹可循的，我也曾经做出一些类似的成功的判断，投资到了不错的企业，例如极兔快递，和前面提到的速达非。但是不得不说，黄仁勋的思维的难度系数很明显高了几个 level。张是 critical thinking，黄是 creative thinking。

再说邓峰，我觉得如果他没有回国，而是继续留在硅谷，进行二次三次创业，他取得的成就一定是更大的。

性格和品质

管理上，张忠谋是一个儒雅的君子，且好面子，自尊心很强，所以管理员工时候，他喜欢和下属们一对一沟通，提出建设性意见，而不是批评。

黄仁勋则没有那么厚道，他是一个类似乔布斯这样的人，他喜欢公开批评员工，而且只在公开场合发火。他的目的不是为了羞辱员工，而是希望能最短时间，同一时间，让所有人吸取教训，他需要提高全体员工改正错误的效率。但是黄仁勋几乎从来不开除员工，所以他更多的把这理解成对员工的鞭策，而不是刁难。他是希望员工可以变得越来越好。

商业决策上，两人的风格也完全不同。

张忠谋是典型的职业经理人风格。在德州仪器任职期间，他最后身居集团三把手高位，同时兼任半导体部总经理。当时，公司新增消费电子部门，从创立之初，张忠谋便在内心抵触，并且也口头提出反对意见。然而，他并未全力以赴地坚决抵制，这使得该部门在后续发展中逐渐成为拖垮德州仪器的关键因素。由于资源分配重心的倾斜，公司的收入、利润，甚至半导体部门的业绩都开始大幅下滑。

随后，老板做出将他从半导体总经理职位撤下，并调去接手他最为厌恶的消费电子部门这一决定时，张忠谋虽内心抗拒，却未提出反对，而是选择接受。他试图力挽狂澜，拯救这个部门，结果却不尽人意，最终以失败告终，这也成为他离开德州仪器的重要原因。

从风险投资（VC）的视角来看，理想的创业者应具备坚定的信念，始终坚持做正确的事。一旦察觉到公司大方向与市场趋势相悖，要么果断离职创业，投身于自己认定的正确事业；要么据理力争，清晰阐述利弊，说服决策层调整方向，而非盲目听从老板的命令，即便内心认为某项决策必然失败，仍全力执行。这样的行为模式，在 VC 眼中，一方面显得不够果敢决绝，缺乏迅速调整策略以顺应市场变化的魄力；另一方面，也反映出对自身市场趋势判断缺乏足够信心，无法坚定地捍卫正确方向。这显然不符合 VC 所青睐的创业者特质，在投资决策中，这样的人物性格与行事风格往往会被谨慎考量。

反观黄仁勋，他的创业历程充分展现了他作为一个优秀创业者的特质，这些特质正是风险投资人所青睐的。

最初，黄仁勋受同事邀请出来创业。他像一位专业的 VC 一样，进行了详细的商业调研。在确认同事提出的技术方案可行后，他决定出任 CEO。创业初期，黄仁勋充分信任同事，然而，由同事主导的两款产品均以失败告终。这次经历让黄仁勋不再盲目相信同事对市场的判断。同时，这两款产品是在人力物力都是最好配置的情况下推出的；反而公司濒临倒闭、裁员三分之二，人力物力和产品质量都不如前两款产品的情况下，英伟达推出了一款拯救公司的产品，这款产品获得了更高的市场接受度和买单率。由此，黄仁勋深刻认识到 1.不能闭门造车；2.对市场需求的把握和判断更重；3. 产品不需要做到完美，而是要快速推出，快速占领市场。

此后，黄仁勋在公司决策上变得杀伐果断，几乎独自决断公司的产品和战略方向。尽管他的决策面临着巨大的阻力，包括联合创始人的反对、股东的质疑以及早期市场的低接受度，但他对自己认准的方向始终坚定不移。事实证明，他的每一次判断都是正确的。

值得一提的是，在坚持推进自己认定的未来方向时，黄仁勋并非盲目坚持。英伟达一直有能带来稳定现金流的“现金牛”项目。只是黄仁勋不顾华尔街反对，坚持将绝大多数利润投入到那些风险高、投资大，但他认为代表未来方向的项目中。这种能够清晰洞察行业和技术未来走向，并坚定不移执行，同时又能合理平衡企业当下与未来发展的品质，正是 VC 最为欣赏和期待的创业者品质。

结论

从出身背景与职业经历来看，张忠谋是精英代表，在大厂德州仪器做到位极人臣，在学术领域也享有盛誉；黄仁勋则是草根出身，很早就投身创业浪潮，身兼数职。

对于 VC 来说，投资决策往往复杂且充满考量。乍看之下，张忠谋的履历堪称完美，投资他似乎是个轻而易举的选择。然而，在硅谷的创业生态中，这类大厂高管出身的创业者并非普遍受青睐。因为大厂的环境相对稳定，资源丰富，既定的流程和体系完备，容易使高管们形成路径依赖，在脱离大厂的资源和体系后，独立创业时可能缺乏应对复杂多变市场的灵活性和创新性。但在中国 VC 的眼中，张忠谋这样的创业者却有着独特的吸引力。他凭借在大厂积累的人脉、资源和丰富经验，融资能力和获取订单的能力都无需过多担忧。并且，张忠谋的性格、能力与台积电专注于半导体代工制造、追求技术领先和稳定运营的经营方向高度契合，能够充分发挥其优势，带领台积电在行业内建立起强大的竞争壁垒。

再看黄仁勋，抛开他在科技领域的成就，从投资角度而言，产品面临着诸多不确定因素，市场变化迅速，产品的生命周期较短，技术红利期短。在这种情况下，投资决策更多是基于对黄仁勋个人的信任与判断。投资人需要考量他的战略眼光、创新能力、领导才能以及应对风险的能力，在很大程度上是赌自己是否相信这个人能够在复杂多变的市场中带领企业不断前行。不过，一旦赌对了，回报将远超预期。就像英伟达在黄仁勋的带领下，从一家名不见经传的创业公司成长为全球 AI 芯片领域的领军企业，创造了巨大的商业价值和投资回报 。