全球化竞争、消费者需求快速变化，以及技术革新的不断涌现，无不例外都在考验着企业的适应能力和生存智慧。传统的商业模式和运营手段正经受前所未有的挑战，而那些能够迅速拥抱变革、利用数字技术重塑自身的企业，则在新的竞争环境中焕发出勃勃生机。显然，数字化变革已成为企业实现可持续发展的新路径。

在探讨企业数字化变革的必由之路时，新华三集团的实践和经验为我们提供了宝贵的参考。新华三是一家以创新为引擎、以变革为动力的企业，在 CEO 于英涛的引领下，其发展历程和转型成就在《双桨鸿惊》一书中得到了细致的记录和深刻的总结。这本书不仅记录了新华三企业的成长历程，更提炼出了可供借鉴的宝贵经验。

1、策略先行，构建数字化变革的整体规划

数字化变革具有涉及面广、技术性强、业务复杂度高、参与主体多等特点，因此必须坚持“规划先行”。

具体怎么规划？首先要坚持以终为始，从企业面临的挑战出发开启数字化变革之路。

随着公司业务的快速发展，管理复杂度随着业务量的增长而增加，如何精细化管理成了企业面临的一大挑战。例如新华三集团每年的订单金额超 600 亿元，研发费用超 60 亿元，差旅报销费用超 2.5 亿元，出差突破 7 万人次……在这些数据的背后，还有很多问题亟须解决，包括烟囱式的数据没有拉通，报表口径不一致，内部违规暗藏风险，虚假报销难以发现，等等。

随着公司业务规模的扩大，管理的广度和深度也在不断拓展。此时，如何有效地开展管理就成为一个亟待解决的问题。如果采用金字塔式管理方式，信息则会在层层传递中递减甚至扭曲；如果采用扁平化的管理方式，则会出现事无巨细地传递信息从而难以辨别真伪的问题。经历这些后，企业如何健康发展也成了一个老大难问题。 

例如新华三集团是一家 To B（面向企业）、To G（面向政府）的企业，从国内业务来看，他们每年要与各行业的客户签署超过 10 万份合同，采购近 300 亿元的物料、零部件，与超过 17 000 家渠道商开展业务往来，如果没有数字化手段赋能，则很难有效管控窜货、腐败等经营风险。从国际业务来看，当前新华三集团在海外的服务已经覆盖了 176 个国家和地区，各个国家对 ICT 产品的出口、销售和使用有着不同的要求及规范，如何做好合规管理工作，确保海外业务健康发展，也需要数字化手段的坚强支撑和保障。

面对前述挑战，新华三制定变革愿景，明确数字化变革的方向标和路线图，提出了“用时代的方法解决时代的问题，数字化变革是解决当前企业发展问题的最优解”的观点。为此，新华三计划通过加速业务和流程的变革，以及充分激发组织、全体员工的数字化创新潜力，来助推企业运营效能的提升和商业模式的智慧升级。

数字化变革的核心是用数据指导决策，因此在业务、流程层面，新华三的目标是实现“四个转变”：从经验判断向数据决策转变，从事后统计向事前预测转变，从被动处置向主动发现转变，从“九龙治水”向整体智治转变。这也意味着数字化变革是对现有业务模式的全面创新与重构。

为此，新华三制定了“1335”数字化变革愿景，全方位深化数字化变革。其中，“1”代表的是 1 个“数字大脑”，以实现生产经营的智能预测与决策；第一个“3”指的是 3 个统一门户，以更好地纳管数字化交互窗口；第二个“3”是指 3 类体验升级，分别为智慧流程、随处工作、赋能平台，以提升员工的工作效率和效能；“5”指的是 5 大能力平台，分别为敏捷研发、全球市场、创新生态、协同供应、智慧服务，从研发、市场、生态、供应链及技术服务 5 个方面助推业务模式的创新升级。对于新华三集团来说，“数字大脑”是公司日常运营管理的“中枢神经系统”，它既是数据汇总的统一平台，也是数据决策中心。经过处理的数据，能够更好地为企业各业务系统、数字化平台提供接口和支持，从而更好地支撑业务的科学决策，为企业高质量发展提供强有力支撑。

2、技术赋能，做好数字化转型的顶层设计

数字化变革是一项系统工程，涉及企业经营管理的方方面面。因此，在数字化变革的整体架构层面，企业必须做好顶层设计，防止出现“数据烟囱”和数据壁垒，以确保变革的顺利有序推进。尽管新华三集团已经开展了多年的数字化建设，但工作中依然存在一些亟待优化和改进的地方。要彻底解决这些问题，就必须加快建设企业的“中枢神经系统”，将公司内部的数据打通，并实现逻辑化联动。在数据的逻辑化联动方面，微软公司就做得非常好，该企业的 Excel（电子表格）等办公套件都是高度逻辑化的，当在 Excel 中修改某个数据时，其他与之相关的所有数据都会得到同步修订。这就像移动支付一样，当一个人收到 100 元时，另一个人的账户就会相应地减少 100 元。从理论上来讲，新华三的各个系统之间也应该实现这样的逻辑判断和数据联动。

虽然行业内都充分认识到“数字大脑”对企业的重要性，但也必须承认，即使是新华三集团这样拥有较强数字化解决方案能力的企业，要使“数字大脑”发挥出预想中的功能，也并非易事。在建设之初，有两个核心问题摆在了新华三的面前。一是新华三“数字大脑”应该采用怎样的架构，才能既实现预想中的功能要求，又能有效适应未来技术的演进和迭代呢？二是“数字大脑”是一个复杂的“中枢神经系统”，模块众多、集成化程度高，应该如何推进“数字大脑”的相关建设，才能既保证工作的有效性，又确保工作的高效性呢？

首先需要科学设计整体架构。未来“数字大脑”要达到的目标，是实现数据的全量打通和逻辑化联动，集数据采集、数据分析、数据治理、数据发布等众多功能于一体，以“一网统管”实时感知企业生产、经营、管理全态，提升决策效能。为了实现这一目标，新华三对“数字大脑”的整体架构进行了精心设计。

第一层是「数字大脑」的硬件：数字化基础设施。它是由服务器、网络设备等组成的数字化“中枢神经系统”，能够很好地提供稳定、安全、可扩展的算力和网络服务，这是“数字大脑”高效运行的基础保障。第二层是“数字大脑”的神经元：基础数据。当前，世界已经进入了以大数据应用为特征的数字化时代。在这一时代，数据成为一种新型生产要素，是驱动“数字大脑”有效发挥功能的基本输入和前提。第三层是“数字大脑”的功能区：业务管理和分析。新华三“数字大脑”在基础数据层之上，构建出一套针对不同业务模块的管理和分析功能，形成了各“子中枢神经系统”。第四层是“数字大脑”的决策中枢：数字决策。在成功构建前三层架构的基础上，新华三集团进一步搭建了一个以管理决策为核心的数字决策层。一方面，可以形成业务模型评价标准，通过模型对数据的校核，实现对业务运行情况的自动化预警，并快速定位问题所在，为企业运营管理提供决策支持；另一方面，可以综合各项关键指标的细致分析结果，进一步增强企业对市场的洞察力，提升战略决策效能，助力企业在复杂的市场环境中沿着正确的方向前进。

接着要对「数字大脑」分步实施、协同突破。在做好顶层设计的基础上，对功能不贪大求全，分步实施、逐步迭代升级。由于“数字大脑”覆盖了公司的各个部门、各条业务线，很难一次性将所有的事情想清楚，把所有的功能都规划到位，在建设的过程中也难免会遇到各种各样的问题。新华三要做的就是聚焦「数字大脑」的建设目标，扎实、有序地推进各项功能的优化完善，发现存在的问题与不足，及时进行修正和调整，使「数字大脑」的应用场景越来越丰富、功能越来越完善、决策越来越智能。其次，“数字大脑”是一个基础性平台，这意味着公司所有的业务部门都会使用它，也都会因它而受益。因此，「数字大脑」必须是一个公司级的项目，在建设的过程中必须有「集中统一的领导」。一方面，新华三专门成立了由 CEO 任组长、CFO（首席财务官）和 CIO 任副组长的新华三“数字大脑”工作组，统筹工作的推进，高效解决遇到的问题，以形成工作合力；另一方面，新华三也充分认识到，各部门的数字化建设成果将是新华三“数字大脑”整体功能的重要组成部分，要想建设新华三“数字大脑”，使其高效、顺畅运转，就必须将任务分解到各个一级部门，并督促部门成员投入时间和精力，把各个子功能模块建设好。

3、组织重构，塑造优秀的企业文化

每家公司都有自己的企业文化，有的企业文化具有理论基础和成文规定，如新华三集团的“领航者文化”，有其行动纲领、共识和行为准则；而有些企业虽然没有明确的文化体系，但也有其潜在的文化体系。企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不同。优秀的企业文化是公司高质量可持续发展的重要基石，同时，企业文化体现了企业的基本价值观，例如新华三集团认为，“强大”不应仅仅体现在体量上，更应体现在世人的尊重与认可之中。他们立志将新华三集团打造成一家令人尊敬，员工引以为豪，引领科技进步，富有创新和人文精神的世界级高科技企业。

企业文化的来源有两种：一种是创始人文化，如惠普的“车库文化”、苹果的“乔布斯文化”、特斯拉的“马斯克文化”等，中国的大型民营企业也有着鲜明的创始人文化色彩，其实质是创始人对世界的认知和价值信仰的一种体现；另一种是职业经理人制度下的共同价值观文化，许多企业随着资本结构的变化、创始人的退出，形成了职业经理人为企业的健康良性发展而探求的、以共同价值观为主的企业文化，其中，企业管理层的认知和价值信仰是最重要的主导力量。正如新华三集团强调每个人都要做到“四个用心”：用心学习，用心思考，用心沟通，用心工作。而除了“四个用心”，在整合过程中，面对两套财务制度、销售制度、激励制度、差旅制度、人力制度、行政制度，集团还有两项原则，做事：讲常识，合逻辑，遵循市场规律，做人：守诚信，有担当，坚守知行合一。这两项原则不仅适用于整合过程，还对企业的发展至关重要。

而要想将文化重塑做到深入人心，让每位员工都能够理解、认可、接受并在实际工作中身体力行，就需要将文化建设与管理实践相结合，从而持续不断地对员工产生影响。例如新华三集团在设计“领航者文化”时，采取了层层递进的理念来诠释其内容，虽然看似条目较多，但清晰的内在逻辑有利于员工知其然；同时，结合形式多样、内容丰富的宣贯活动，让员工理解践行标准，达到知其所以然的目的。最后通过环环相扣的管理实践，将文化理念、规范潜移默化地融入实际工作中，自然而然地为员工所坚守和践行。

当然，文化重塑不可能一蹴而就，需要持续不断地进行培育、建设和宣导，因此，新华三集团每年都会针对性地开展主题鲜明的专题活动，不断倡导“领航者文化”，使其内化于心、外化于行。以干部引领为核心，外围环绕制度建设和文化宣导，由内而外地延展开去，影响和感染所有员工，从而引领所有的组织成员自觉践行。企业文化是数字化变革的灵魂，正是企业文化的成功塑造，为企业的数字化变革提供了价值观的指引，使企业的数字化变革有了明确的方向和行动指南。

当我们昂首迈入智能新时代，新华三集团的数字化变革经验无疑具有重要的借鉴意义。通过《双桨鸿惊》，我们可以深入了解新华三集团如何通过数字化变革和企业文化重塑，实现高质量可持续发展，为其他企业提供了理论、实践和方法上的参考。